Les cultures d’entreprise européennes au défi d’un nouveau monde

LITTÉRATURE

Yves Barou est polytechnicien et docteur es sciences économiques. Après avoir travaillé au ministère de l’Emploi et de la Solidarité comme conseiller de Martine Aubry, il a exercé comme responsable des ressources humaines chez Rhône-Poulenc, puis chez Thales. Depuis 2010, il est conseiller social auprès du Fonds stratégique d’investissement. Il était par ailleurs, jusqu’à la rentrée, président de l’AFPA, l’Agence pour la formation professionnelle des adultes. Il est également le fondateur du cercle des DRH européens. Dans un ouvrage collectif, il évoque avec de nombreux experts les cultures d’entreprise européennes en soulignant que « connaitre les fondamentaux des cultures d’entreprise européennes, c’est se donner des armes hautement performantes dans la lutte pour les marchés mondiaux ».

Yves Barou rappelle que « chaque entreprise a une histoire, des repères, des traditions, des rituels, des choses qui se font ou qui ne se font pas… Tout cela n’est pas toujours écrit, mais cela se transmet de génération en génération. C’est une communauté humaine. Il faut d’abord partir de cette idée. Une entreprise, c’est d’abord une communauté humaine. Avant d’être un cours de bourse ou toute autre chose, elle est faite de compétences et de comportements et tout cela forme une culture qu’il faut reconnaître et qu’il faut savoir mobiliser, parce que c’est une ressource au service de projets, à condition que les projets soient en cohérence avec cette culture. Vouloir heurter le corps social et le prendre à contre-pied, c’est souvent la recette pour échouer ». Son livre permet de comprendre que la culture d’entreprise est plus complexe et plus transversale que peut l’être une culture régionale. Une culture régionale, ancrée sur un territoire, est en fait assez protégée, alors qu’une culture d’entreprise est baignée par la culture locale, au sens géographique. Et il y a aussi la culture du métier, la culture de ses dirigeants, selon que l’entreprise est familiale ou non.. C’est une toile d’araignée... Pour Yves Barou, « la culture c’est une communauté humaine. Nous avons abordé ce livre avec un collectif, dans le cadre du Cercle des DRH européens, et il n’est pas mauvais de regarder une culture d’entreprise sous toutes les facettes, avec des lunettes différentes, avec un regard différent, parce que c’est l’addition de tous ces regards qui fait que l’on peut mieux appréhender le sujet. On a commencé le livre en demandant à un philosophe, François Julien, d’amener quelques concepts. Cette partie est très éclairante sur les faux concepts, les mots qui amènent forcément des mauvais raisonnements, comme le mot identité, par exemple, parce que c’est un mot valise… On ne peut pas non plus se raccrocher aux valeurs dites universelles des siècles derniers. Une entreprise est composée d’équipes différentes, de compétences différentes, à l’heure de la mondialisation, elle est dans des pays différents, les langues sont différentes, les histoires sont différentes… Il s’agit de produire du commun, mais aussi d’utiliser toute cette diversité comme une ressource pour progresser. Nous sommes un cercle de réflexion de DRH. Il y a le mot ressources humaines et le terme ressources dit bien que c’est quasiment inépuisable… » On apprend aussi que la culture d’entreprise ne se décrète pas, ce n’est pas quelque chose d’artificiel, il y a un temps long… Yve Barou souligne que « c’est vrai d’une entreprise comme c’est vrai de toute communauté humaine. Les éléments culturels ne se dictent pas par décret, le dirigeant peut trépigner des pieds, mais cela ne changera rien. C’est une longue histoire, c’est une chaîne, il y a des éléments de transmission, il y a des générations qui se sont succédé… Les gens peuvent se dire que si l’on déménageait et si l’on changeait tout le monde, la culture serait encore là, mais la culture se transmet de personne en personne, elle n’est pas toujours perceptible de l’extérieur, il faut se plonger dedans… Nous sommes un cercle de réflexion composé de DRH de grands groupes européens et le DRH n’est pas simplement un gestionnaire du personnel qui serait là simplement pour recruter, payer et virer ! Bien sûr, il y a des actes de gestion du personnel qu’il faut faire, parfois avec bonheur, parfois avec moins de bonheur, mais le DRH est un peu le gardien de cette communauté humaine. Il doit être la voix des salariés, il doit s’exprimer. Il est impensable que dans un comité de direction, la voix de cette communauté humaine ne s’exprime pas. Il faut voir le point de vue des chiffres, c’est le rôle du directeur financier, mais le DRH a un point de vue important, il doit savoir intervenir pour veiller à ce que ce point de vue ne soit pas oublié, parce qu’il risque de l’être dans le feu de l’action et de la concurrence. Ce n’est pas quelqu’un qui doit dire oui à tout, ce n’est pas quelqu’un qui doit se coucher, ce n’est pas un paillasson... Il a un rôle stratégique, il a un rôle de transmission et de développement de cette culture. Il doit savoir puiser dans cette culture pour réaliser les projets qui sont ceux de l’entreprise ».

Le fait pour une entreprise d’avoir une forte culture ne signifie pas pour autant que l’entreprise ne sera pas capable de se développer et de s’adapter au monde moderne. Il prend l’exemple de Bic : pour un Français c’est une entreprise française, pour un Brésilien c’est une entreprise brésilienne et pour un Américain c’est une entreprise américaine ! Evidemment, « selon le produit, il y a des entreprises qui ont une culture assez globale, assez unifiée, parce que le produit qu’elles vendent est assez global. D’autres doivent s’adapter… On voit bien la différence entre le secteur de la pharmacie, puisque les molécules sont les mêmes partout dans le monde, et le domaine alimentaire, où il faut coller au plus près des habitudes culturelles de chacun des pays. Les consommateurs ont des cultures différentes alors que dans le B to B, c’est-à-dire lorsque l’on s’adresse à d’autres entreprises, le produit peut être plus mondialisé. Beaucoup d’entreprises, dans ce jeu de la mondialisation, essaient de respecter les couleurs locales. Vous prenez l’exemple de Bic, mais Bic fait l’éloge de la simplicité, c’est un élément de culture qui transcende les frontières. Une entreprise qui n’a pas de culture n’a pas de substance, elle ne peut pas attirer, on ne sait même pas ce qu’elle représente… Il faut avoir une culture, il faut savoir la mobiliser pour avoir un tournant stratégique. Maintenant, il y a des entreprises qui ne prennent pas de tournant stratégique. Par exemple, Kodak a raté le virage du numérique et il faudrait savoir s’il y a des éléments dans la culture de Kodak qui ont freiné cela ou si c’est un manque de clairvoyance. Mais c’est un ensemble d’éléments et la culture en fait partie ». Mais finalement on a le sentiment que tous les compteurs doivent être remis à zéro, notamment cette fameuse règle des 4P, à savoir produit, prix, place et promotion… Yves Barou souligne que « dans chaque période, on a toujours l’impression que c’est un recommencement, avec des défis considérables que l’on n’a jamais connus avant. Chacun a des références en matière de management. Nous vivons dans une période où il y a des défis importants, mais il y en a toujours eu. Ils ont la particularité d’être communs mondialement et, puisque les questions sont communes, les réponses pourront être communes. C’est donc un facteur puissant de mondialisation. Dans ces sujets nouveaux, on cite toujours le numérique, on doit citer tout ce qui va toucher à la transition énergétique, mais il y a des choses peut-être plus importantes encore : au fond, le poids des femmes dans les entreprises va être complètement différent au XXIe siècle. En termes de culture, de réaction face au travail et de manière de travailler ensemble, cela va être un choc encore plus important que le numérique. Nous sommes au début de cette histoire ».

Malgré tout, les ancrages locaux sont toujours là et le livre présente des exemples de management qui sont assez amusants : ainsi, dans les entreprises nordiques, l’esprit est assez collectif, le patron dialogue avec les salariés, il s’implique dans de nombreuses tâches… À l’opposé, vous évoquez l’entreprise marocaine qui doit être gérée comme un commissariat, avec une hiérarchie très forte, où l’on n’imagine même pas un directeur général nettoyer son propre bureau : « C’est un DRH marocain qui dit cela. On a tendance à nier le poids de la culture locale, mais il y a une vraie richesse dans toutes ces cultures locales et, si on ne les comprend pas dans une entreprise internationale, on va d’erreur en erreur et d’incompréhension en incompréhension. On parle aussi de la Corée dans ce livre et le texte explique bien comment la culture coréenne, avec le confucianisme, infuse un certain type de rapport au chef. La culture américaine privilégie le fait d’aller très vite, le fait de décider d’abord et d’étudier ensuite. Certaines cultures européennes sont plus basées sur le consensus, d’autres sur le conflit... Tout cela existe, il ne faut pas vouloir le nier, il faut s’en servir comme un substrat d’une richesse infinie. Mais il faut le prendre avec une grande délicatesse et, parfois, l’entreprise, parce qu’elle est mondiale, ne veut pas voir cela. Du coup, elle ne voit que la surface des choses et pas ce qui se passe vraiment au sein des équipes. »

« Les cultures d’entreprise au défi d’un nouveau monde » d’Yves Barou et le Cercle des DRH européens est publié aux Éditions des ilots de résistance.