Une seule question se pose pour Casino et Carrefour : la guerre des prix est-elle finie ?

LE DOSSIER DE LA SEMAINE

Nous poursuivons cette semaine nos études traditionnelles sur les sociétés, sur le décryptage des comptes et sur leurs perspectives, sur les pays, sur les secteurs et les grands sujets, conseils à l’appui. Le 30 octobre (numéro 815) : “L’automobile électrique, enjeu du pétrole pas cher”. Bonne lecture !!!

La grande distribution est en risque de déflation. Depuis plusieurs années déjà, les grands distributeurs français, Carrefour, E.Leclerc, Intermarché et Casino en tête, se battent sur les prix, exclusivement sur les prix, et ils tentent de se rattraper sur leurs fournisseurs, et, via les caisses automatiques, sur leurs frais de personnels. Résultat, c’est une vraie baisse forte des prix, qui a été constatée au cours des trois dernières années, avec un effort particulièrement important réalisé dans les hypermarchés, et plus particulièrement dans les « Géant » (groupe Casino), qui ont rattrapé E.Leclerc et Carrefour, et sont même désormais souvent plus compétitifs. On croyait que le marché de la grande distribution française était concentré, stabilisé, depuis la construction d’un géant, très dominateur, avec la fusion entre Promodès (Champion…) et Carrefour (surtout les hypermarchés). Il n’en a point été ainsi. Au fur et à mesure des années, à travers une rhétorique exclusivement axée sur le prix, mais des pratiques qui ont été extraordinairement prédatrices pour leurs fournisseurs, le groupe des indépendants dirigés par Michel-Edouard Leclerc a percé, alors que Carrefour perdait du terrain, et l’on est arrivé, en 2014, avec une très faible différence entre les deux principaux groupes. Il y a donc eu une forte réaction, à travers la constitution, d’abord sous l’égide de Casino, d’une nouvelle vague de concentrations, qui s’est faite en partie par des acquisitions et en partie via la réunion de plusieurs centrales d’achat, pour obtenir des « effets de taille ». Le groupe Casino, qui n’est pas resté les bras ballants à l’étranger (on en reparlera), a progressivement étendu sa taille en France, en rachetant Franprix, Leader Price, et les 50 % de Monoprix qu’il ne détenait pas encore. Il a également pris le contrôle, dans les DOM-TOM, de son franchisé, filiale distribution du groupe Bourbon, lequel s’est recentré sur l’avitaillement des plates-formes pétrolières.

Regroupements dans les achats.

Comme les hypermarchés du groupe n’étaient plus compétitifs, qu’il fallait investir dans les galeries marchandes (Mercialys), qu’il fallait aussi reconquérir la clientèle perdue par les hypers de marque Géant, Carrefour a décidé de se rapprocher d’un outsider, le groupement des indépendants Intermarché, afin de récupérer en masse un pouvoir de décision sur les prix, et de contraindre, autant que Leclerc, les fournisseurs. Dans la foulée, le groupe Carrefour s’est allié avec l’indépendant Cora, et Auchan, un peu esseulé, s’est allié à Système U. Leclerc, qui dominait le marché, se trouve quatrième, derrière un duo dominant, la centrale commune d’Intermarché et de Casino, suivie par celle de Carrefour, Dia et Cora, quasiment à égalité, et peut-être même devant. La grande distribution française, à partir de sa réussite dans l’hexagone, s’est développée à l’étranger, ce qui donne à Carrefour un poids très important en Europe, surtout en Europe du Sud. Le groupe Carrefour a trébuché, suite à sa fusion avec Promodès, car la famille Halley restait un peu derrière de la main, laissant à des employés plus ou moins compétents le soin de s’occuper de l’affaire, ils se sont occupés de leur salaire, rarement du développement des magasins. Aujourd’hui, Carrefour est dirigé par un patron, qui a toujours fait sa carrière dans la grande distribution, M. Georges Plassat. Cela se voit ! Carrefour est sorti de l’ornière en 2014, et continue à réaccélérer en 2015. L’entreprise est sortie de beaucoup de marchés où elle n’était pas puissante, elle a vendu ses activités au Portugal, elle est sortie de l’Asie du sud-est, de l’Amérique du Nord… et a décidé de tout axer sur le redressement des marges, avec une rentabilité normalisée, la plus élevée possible. Les cessions ont permis de désendetter l’affaire, le groupe a travaillé sur la réduction de ses coûts, sur l’arrêt des prototypes imbéciles (un ancien patron voulait singer les grands magasins), et a relancé, même si cela fut difficile, l’activité dans les hypermarchés, l’ADN de l’enseigne Carrefour.


Plassat a redressé Carrefour.

Il y a un peu moins de 1.500 hypermarchés Carrefour dans le monde actuellement, un peu plus de 3.100 supermarchés, souvent sous l’enseigne Carrefour Market, mais aussi Carrefour Express, et quelques-uns, sous la vieille enseigne Champion, de GS ou de GB. Le groupe n’a pas négligé pour autant les magasins de proximité, rachetant récemment les magasins de Dia en France, tout en développant les Carrefour Express, les Carrefour City, les 8 à Huit, les Marché Plus et les Shopi. Il y a aujourd’hui près de 7.000 magasins de proximité sous les différentes enseignes de Carrefour, ce sont des magasins qui n’ont pas le même positionnement prix et, comme avec Carrefour Market, cela gêne le positionnement de la marque. Dans un hypermarché, le prix est très bas, dans un Carrefour Market ou dans un Carrefour Express, compte tenu du coût de l’immobilier et du mode de gestion (en gérance libre souvent), les prix sont plus élevés. La tornade Plassat a pourtant réalisé d’excellents résultats. En 2011, le groupe avait dégagé une perte opérationnelle de 481 millions d’euros sur 81,27 milliards d’euros de chiffre d’affaires. En 2012, le résultat opérationnel est devenu bénéficiaire, avec 1,43 milliard sur 76,12 milliards de chiffre d’affaires, en 2013, on est passé à 2,38 milliards de résultat opérationnel sur 74,3 milliards de chiffre d’affaires, en 2014, on frôlait les 2,6 milliards de résultat opérationnel sur un chiffre d’affaires réduit à 74,1 milliards. Désendettement, redressement des comptes, le groupe est passé, à partir de 2014, à la contre-offensive, aux investissements. Le groupe est reparti à l’offensive, il ne vend plus d’activités, il les développe. En revanche, Carrefour doit se poser des questions sur son implantation chinoise, qui est aujourd’hui délicate, avec un chiffre d’affaires en baisse. Dans le cadre de son offensive, souvent en franchise, Carrefour s’est développé au Moyen-Orient, qu’il s’agisse de l’Egypte, ou des pays du Golfe arabo-persique. Mais il a également repris le chemin de l’attaque sur des pays de l’Europe orientale, tels que la Roumanie, où il est désormais le dominant du marché, avec 182 magasins dont 8 hypermarchés Carrefour, 100 supermarchés Carrefour Market et 43 magasins de proximité Carrefour Express. Le temps de la baisse du chiffre d’affaires est terminé. Au troisième trimestre, dernier chiffre connu, le chiffre d’affaires du groupe Carrefour s’est établi à 21,54 milliards d’euros, avec une croissance organique (hors essence, hors effet calendaire, à taux de change constant) de 4,2 %. Le volume d’affaires, si l’on comprend les ventes de carburant, s’est élevé à 26,2 milliards d’euros au troisième trimestre, en hausse de 2,8 % à taux de change courant. Du coup, hors essence et hors effet calendaire, la croissance organique a été de 3,4 % sur les neuf premiers mois de 2015, avec presque 64 milliards d’euros de chiffre d’affaires.