Le marketing de l’adaptation : le bricolage de la pensée

LITTÉRATURE

Michel Hébert est le spécialiste en France de l’adaptation et du marketing face à l’imprévisible. Il est le créateur de l’agence Jump, dixième groupe de communication en France, et il a par ailleurs été vice-président du réseau publicitaire TBWA France. Aujourd’hui, il est à la tête du cabinet No-Logic Consulting et il anime des conférences dans le monde entier sur le thème du «bricolage de la pensée». Il a publié six ouvrages axés sur le changement, dont «Le marketing et la communication face à l’imprévisible». Le dernier en date, intitulé, «Le marketing de l’adaptation, le bricolage de la pensée» est publié aux éditions L’Harmattan. Le sujet que nous abordons avec Michel Hébert concerne tous les entrepreneurs, du commerçant indépendant au PDG d’une multinationale. Son discours est clair : «La seule chose que l’on puisse prédire est que votre entreprise sera contrainte à s’adapter à des événements auxquels elle n’était pas préparée». Il nous livre quelques solutions pour penser différemment et adapter son entreprise à des turbulences permanentes.

Ainsi, «par rapport à tout ce que l’on a pu apprendre dans le passé sur les théories du management, où l’on devait tout prévoir, où l’on pensait pouvoir dominer le consommateur, toujours trouver des stratégies et des visions qui nous amèneraient très loin, aujourd’hui, avec la digitalisation du monde, la vitesse avec laquelle va le monde, la profusion d’entreprises qui naissent chaque jour, nous sommes dans un monde qui a effectivement radicalement changé. Mais, dans le même temps, tous les cadres de pensée que nous avons dans la tête datent d’il y a soixante-dix ans ! Il y a soixante-dix ans, le monde était linéaire et l’on pouvait tracer des stratégies à dix ans. Dans ce monde plein de turbulences, une pensée à l’instant T, que vaut-elle à l’instant T+1 ? C’est pareil pour la vision. Vous avez une vision à l’instant T, mais que vaut-elle à l’instant T+1 ? Idem pour une planification d’entreprise. Tout est remis en question en permanence. Nous sommes entrés dans un rythme d’agilité intellectuelle, d’agilité d’organisation et d’agilité de remise en cause permanente qu’il faut absolument prendre en compte. Tout le problème, c’est que nous avons dans la tête, par les théories du management ou du marketing, un esprit d’ingénieur, mais pas un esprit flexible ou agile. C’est-à-dire l’esprit de quelqu’un qui sait réagir rapidement par rapport à des choses imprévisibles qui se présentent devant votre porte un matin et par rapport auxquelles il faut réagir dans l’instant. On est dans l’instantanéité des choses, mais on n’a jamais appris cela. On a appris à prendre son temps, à faire un comité de direction, puis un deuxième, puis des comptes rendus... Nous sommes passés d’un monde basique, ordonné, prévisible et linéaire, à un monde désordonné, imprévisible et délinéarisé».

Pourtant, ce constat concerne aussi le monde de l’éducation. Un jeune qui sort à 24 ou 25 ans de son université ou de son école de commerce, sera sans doute opérationnel dans l’entreprise jusqu’à 27 ou 28 ans, mais dès l’âge de 29 ans, il devra réapprendre d’autres choses… Pour Michel Hébert : «C’est un énorme drame. Je suis choqué de voir que des professeurs, aujourd’hui, en 2015, enseignent exactement le même cours qu’il y a dix ans ! Tout cela parce qu’ils ne savent pas trop ce qui se passe... Ils ne savent pas comment le formuler et ils ne savent pas comment expliquer cela aux jeunes. Les gens qui sortent des universités aujourd’hui ont dix ans de retard ! On ne leur apprend pas : décidez vite, pensez vite, exécutez vite, qui est l’un des fondamentaux de la pensée qu’il faut avoir aujourd’hui en abordant le monde. On n’enseigne pas l’intuition, l’imagination ou la créativité. Depuis le primaire, on nous répète : prenez votre temps, réfléchissez bien, qui veut aller loin ménage sa monture, qui vivra verra... Enfin, des choses comme cela… Dans le secondaire, dans les rédactions, il faut suivre un plan. Si vous commencez par la conclusion, vous avez déjà zéro ! En fait, dans les romans ou dans les livres, on commence souvent par « voilà là où je veux aboutir ». L’éducation doit donc se remettre fondamentalement en question».

Le publicitaire évoque également la gestion de notre pays : «Il y a un certain nombre d’entreprises qui ne se sont pas adaptées - Kodak, Polaroid, Nokia - mais il y a aussi une entreprise qui ne sait pas s’adapter, c’est l’entreprise France. Elle ne sait pas s’adapter, parce que son modèle politique n’est pas capable de s’adapter aux choses. Ils serait bon que les gens de la politique passent par des stages économiques pour comprendre comment marche une entreprise. Parce que l’entreprise France, c’est une entreprise et pas autre chose. Il faut la diriger comme une entreprise et non pas avec simplement des arrière-pensées politiques. Il faut que l’entreprise France mène des stratégies adaptatives, des visions adaptatives, des organisations adaptatives et des planifications adaptatives. L’entreprise observe, mais elle observe via des études de marché qui ne permettent pas d’aller au fond. Les outils que nous possédons sont des outils anciens. Les big data sont peut-être un moyen de s’en sortir. Beaucoup d’expérimentations sont en cours avec les big data et il y a sans doute une façon d’arriver à savoir ce que devient le consommateur et ce qu’il souhaite».

Dans son livre, il souligne que notre cerveau est encombré de vieilles théories qui ne laissent guère de place à la liberté de penser : «C’est l’un des drames de la société. Quand vous pensez de travers, vous êtes tout de suite montré du doigt. Dans l’étude que j’ai fait réaliser, sur 1800 entreprises, pour savoir ce qu’elles pensaient du sujet de l’adaptation et de la nécessité de changer, il y a un chiffre qui m’a consterné, c’est que 70% des entreprises disent qu’elles ne peuvent pas changer parce que leurs organisations sont trop conformistes ! On fait comme d’habitude parce que - comme en politique - tout le monde essaie de sauvegarder son poste. D’ailleurs, lorsque l’on respecte les théories mais que l’on aboutit à un échec, on peut toujours dire : «J’ai fait comme il fallait le faire !» Mais si l’on prend un risque en essayant de faire différemment et que l’on fait une erreur, alors là, on est montré du doigt et on est jeté dehors».

Enfin, dans cette nécessité d’innover, il apporte une piste passionnante. Jusqu’à présent, l’entreprise fait appel à des spécialistes du secteur qui recherchent dans la matière où ils sont déjà des experts. Mais, selon lui, l’expérimentation doit aussi venir du tâtonnement, de la page blanche et de la méconnaissance du sujet : «Claude Allègre disait que lorsque l’on connaît tout, on n’invente rien et, quand on ne connaît rien, on invente tout. Quand on connaît tout, on a l’esprit rempli de ces fameuses théories et l’on aboutit à des solutions logiques. Il faut avoir le courage d’admettre que lorsque l’on dit quelque chose, ce quelque chose peut être remis en question dès demain, selon les événements. Tout est adaptatif et tout peut être remis en question demain en fonction des événements qui vont se passer dans le pays ou dans le monde. Je dis aux étudiants devant lesquels j’enseigne : « Ce que je vous dis sera peut-être faux demain, mais soyez prêts vous-mêmes à vous remettre en cause en fonction de ce qui se passera dans l’entreprise dans laquelle vous serez demain, parce qu’il y aura peut-être des choses que l’on ne connaît pas aujourd’hui, mais qui vont arriver et qui vont effectivement bousculer tout ce que l’on a pu apprendre ».