Air France-KLM : les vents restent contraires.

LE DOSSIER DE LA SEMAINE

Le seul compteur que regarde chaque jour (ou presque) Alexandre de Juniac, nouveau PDG d’Air France-KLM, c’est l’état de la trésorerie. Les tempêtes se multiplient et il est vraisemblable qu’un tour de vis supplémentaire devra être effectué pour permettre de financer les investissements importants nécessaires pour “sauver le chiffre d’affaires” dans la partie avant des avions long-courriers,avec la transformation cruciale des Première et Classe Affaires.

Alexandre de Juniac, qui  a dirigé antérieurement le cabinet de Christine Lagarde, à Bercy, est, désormais, « seul maître à bord », PDG de Air France-KLM, ayant pris, très discrètement, la succession du légendaire Jean-Cyril Spinetta, qui avait été rappelé suite aux péripéties de l’ancien directeur générale, Monsieur Gourgeon, que nous avions dénoncé en son temps, notamment publiquement lors d’une assemblée générale du groupe Air France-KLM.

Du temps de Spinetta, dans ses grandes gloires, le groupe Air France-KLM a dégagé jusqu’à 3 milliards d’euros de capacité libre d’autofinancement annuelle (en 2004, en 2005 et en 2007), et, grâce à d’excellentes couvertures sur le risque carburant, il avait eu une certaine insolence, presque une arrogance, en regardant les autres compagnies aériennes se dépêtrer avec les problèmes. La hausse des prix du carburant était répercutée via des surtaxes spécifiques, et les clients, sans sourciller, payaient. Il y avait de nouveaux riches, qui prenaient la Première classe d’Air France qui n’était pas trop surclassée à l’époque.

Les compagnies aériennes de la région du Golfe étaient davantage à l’état de projet qu’existant réellement, elles défrayaient la chronique en commandant d’immenses flottes, mais, pour le grand bonheur d’Air France et de KLM elles n’étaient pas vraiment présentes dans le ciel européen. Lufthansa payait son carburant plus cher qu’Air France, avait des difficultés à digérer ses acquisitions en Suisse, en Belgique et en Autriche sans oublier ses ambitions italiennes. Alors, fort d’une alliance solide, SkyTeam, Air France-KLM vivait dans une sorte de douce euphorie, avec une capacité de réaction supérieure à la moyenne de celle de ses concurrents.

Ce qui n’a pas été mis en évidence, malheureusement, c’est que le groupe avait des coûts supérieurs à ceux de ses concurrents. L’image prix était déplorable alors que, dans les faits, les concurrents easyJet ou Ryanair, forts d’une flotte très efficace, d’un personnel payé au lance-pierre, commençaient à tailler des croupières à toutes les compagnies aériennes européennes sans oublier l’espagnole Vueling ou Air Berlin, les compagnies « à bas coûts » commençaient leur règne, un désastre face aux compagnies régulières notamment sur l’offre des courts et moyens courriers.

L’achèvement de la ligne à grande vitesse vers Marseille a récupéré la clientèle à destination de Toulon, de Nice, la concrétisation du TGV Est a fait diminuer la ligne Paris-Strasbourg, Air France-KLM avait mangé son « pain blanc » sans que cela ne se voit vraiment. Le groupe avait du cash en caisse, son cours de Bourse était supérieur à 35 euros, un cours pas exagéré par rapport à ceux des autres compagnies mondiales. Dans le cargo, la mondialisation favorisait les soutes d’Air France, première compagnie de fret dans le monde.