Absentéisme : le coût d'une organisation qui ne tient plus.

LE SIGNAL DE LA SEMAINE

Le baromètre 2026 de WTW mesure un taux d’absentéisme de 4,95 % dans le secteur privé en 2025. Derrière cette moyenne, les arrêts longs concentrent l’essentiel des journées perdues. Pour les entreprises, l’enjeu consiste à comprendre où agir, plutôt qu’à multiplier les dispositifs généraux.

L’absentéisme progresse dans les entreprises privées, mais pas exactement comme on pourrait le croire. Ce n’est pas une proportion toujours plus grande de salariés qui s’arrête : c’est d’abord la durée des absences qui s’allonge. Le baromètre publié par WTW situe le taux à 4,95 % en 2025, contre un niveau inférieur à 4 % dans les années 2010. La proportion de salariés absents au moins une fois dans l’année reste stable, à 34 %. La durée moyenne d’absence atteint, elle, 38 jours, deux de plus qu’en 2023. La distinction est essentielle. Une entreprise confrontée à des absences courtes et répétées ne rencontre pas le même problème qu’une organisation dont plusieurs collaborateurs restent éloignés de leur poste pendant des mois. Les conséquences financières diffèrent, les réponses aussi. Encore faut-il regarder au-delà du taux global présenté au comité de direction.

L’étude repose sur un panel de 3 100 sociétés observées sur six ans, représentant 427 800 équivalents temps plein en 2025. Cette base permet de suivre des évolutions ; elle ne constitue ni un recensement exhaustif du secteur privé ni une démonstration des causes de chaque arrêt. Elle dessine cependant une tendance : après le pic de 2022, à 5,3 %, le reflux n’a pas ramené les entreprises à leur situation antérieure. WTW évoque un « nouveau standard ».

Le chiffre le plus instructif du rapport est ailleurs. Quelque 4 % de l’ensemble des salariés cumulent individuellement plus de 90 jours d’absence dans l’année et concentrent 61 % de l’absentéisme total, contre 58 % en 2023. À l’autre extrémité, 41 % des salariés absents s’arrêtent entre un et sept jours. Ces interruptions désorganisent les plannings, mais représentent une faible part du volume total. Le contrôle des arrêts courts peut occuper beaucoup de temps sans traiter l’essentiel du problème. Pour réduire durablement les journées perdues, l’accompagnement des absences longues et la préparation des retours méritent une attention autrement soutenue.

Le coût ne se limite pas au maintien éventuel de la rémunération ou au remplacement. Il se retrouve dans les heures supplémentaires, les délais, les compétences temporairement indisponibles, la charge reportée sur les collègues. Le communiqué ne chiffre pas cette facture : lui attribuer un montant national serait hasardeux. Mais, pour une direction financière, ces coûts dispersés devraient être rapprochés. Une économie apparente sur la prévention peut se payer plusieurs fois dans l’exploitation. Noémie Marciano, directrice Santé et Protection Sociale chez WTW en France, insiste sur la méthode : « Le défi est de taille, mais il n’est pas perdu d’avance : tout est possible avec une approche structurée, faite de mesures, de diagnostics de terrain et de planification. ». Les non-cadres restent nettement plus exposés, avec un taux de 6,23 %, contre 2,65 % pour les cadres. Mais la dynamique de ces derniers interpelle : leur absentéisme a augmenté de 17 % entre 2023 et 2025. Leur durée moyenne d’absence sur l’année s’est allongée de trois jours et demi. Il serait commode d’y voir seulement une fragilité individuelle. Il serait tout aussi excessif d’attribuer chaque arrêt à l’employeur. Le baromètre invite plutôt à examiner les conditions concrètes d’exercice du management. Qu’attend-on d’un responsable ? De quels moyens dispose-t-il ? Combien de priorités contradictoires doit-il arbitrer sans pouvoir réellement décider ?

L’entreprise moderne a beaucoup investi dans les outils de suivi. Elle n’a pas toujours accordé la même attention au temps nécessaire pour faire le travail. Un tableau de bord supplémentaire ne remplace ni un effectif adapté ni une délégation claire. Pour WTW, il faut notamment « accompagner autrement les cadres et les managers ». Cela suppose de regarder leur activité réelle, au-delà des objectifs inscrits dans leur fiche de poste. Chez les moins de 40 ans, le taux atteint 4,14 %, en hausse d’environ 10 % sur deux ans. L’étude souligne leurs attentes d’autonomie et de reconnaissance. Elle cite une autre enquête WTW : 63 % des salariés bénéficiant d’une flexibilité horaire recommandent leur employeur, contre 20 % de ceux qui n’en disposent pas. Ce rapprochement ne prouve pas que la souplesse horaire réduit mécaniquement les arrêts. Il montre toutefois qu’elle compte dans la relation à l’entreprise.