IA, compétences, management : pourquoi les entreprises françaises doivent reprendre la main sur la transformation du travail.

LA NOUVELLE ÉCONOMIE INTERVIEW

Nicolas Bourgeois : « La confiance constitue un actif stratégique à construire dans la durée »

Il y a, dans les derniers chiffres de PwC, un paradoxe qui devrait alerter les directions générales. Au moment précis où l’intelligence artificielle s’impose dans le débat économique comme l’un des grands leviers de productivité de la décennie, son usage professionnel recule pour la première fois en entreprise. La France, elle, apparaît particulièrement prudente, presque rétive : 54 % des salariés français déclarent ne jamais utiliser d’outils d’IA générative dans leur travail, contre 45 % dans le monde. Seuls 7 % y ont recours quotidiennement, deux fois moins que la moyenne internationale. Cette situation ne traduit pas seulement un retard technologique. Elle révèle une difficulté plus profonde : celle des entreprises à transformer un outil spectaculaire en usage quotidien, structuré, utile, sécurisé. L’IA ne manque pas de visibilité ; elle manque encore de cadre. C’est le sens de l’analyse de Nicolas Bourgeois, associé Workforce chez PwC France et Maghreb, qui voit dans ce recul « un déficit d’appropriation ».

Les salariés n’ont pas nécessairement rejeté l’IA. Beaucoup l’expérimentent dans leur vie personnelle. Mais, dans l’entreprise, ils ne savent pas toujours ce qu’ils ont le droit d’en faire, jusqu’où ils peuvent aller, quels risques ils prennent, ni comment ces outils s’intègrent dans les processus de décision, de production ou de relation client. L’IA est souvent arrivée par le haut du discours, mais par le bas des usages. Elle fascine dans les conférences, elle inquiète dans les équipes, elle reste parfois absente des formations. Nicolas Bourgeois le formule ainsi : « L’IA agit comme un accélérateur, à condition de repenser collectivement la manière de collaborer, de décider et d’apprendre. » La phrase est importante, car elle replace l’IA à sa juste place. Ce n’est pas une baguette magique de productivité. C’est un outil de transformation organisationnelle. Il ne suffit pas d’ouvrir un accès à un logiciel pour créer de la valeur. Encore faut-il revoir les circuits de validation, la circulation de l’information, le partage des connaissances, la formation des équipes et la responsabilité managériale.

Les salariés français restent d’ailleurs plus sceptiques que leurs homologues étrangers sur les bénéfices attendus. Seuls 46 % estiment que l’IA améliorera la qualité de leur travail, contre 60 % dans le monde. Ils sont 42 % à penser qu’elle renforcera leur créativité, contre 55 % au niveau mondial, et seulement 26 % à considérer qu’elle pourra améliorer la sécurité de l’emploi, contre 38 %. Derrière ces chiffres, on retrouve une vieille méfiance française à l’égard de la transformation venue d’en haut : la modernisation est souvent annoncée comme une promesse collective, mais vécue comme une pression individuelle. Nicolas Bourgeois insiste donc sur la nécessité de ne pas présenter l’IA comme un substitut au travail humain. « L’IA ne peut créer de valeur durable que si elle est conçue comme un levier permettant d’augmenter le travail humain, pas pour s’y substituer », souligne-t-il. Cette nuance est capitale. Dans une entreprise, l’acceptation d’une technologie ne dépend pas seulement de sa puissance. Elle dépend de la confiance qu’elle inspire, de la clarté de ses usages et du sentiment que les collaborateurs conservent une place dans la chaîne de valeur.

C’est pourquoi il évoque un « cadre éthique explicite », une « gouvernance claire », une « transparence sur les limites et les risques » et une formation aux usages responsables. Le sujet n’est donc pas seulement numérique. Il est culturel, social, presque politique au sens noble du terme : comment une organisation répartit-elle le pouvoir entre l’outil, le manager et le salarié ? Comment protège-t-elle les données, les savoir-faire, les décisions ? Comment évite-t-elle que l’IA devienne une boîte noire, c’est-à-dire exactement ce que les salariés redoutent ?

Cette inquiétude technologique se double d’une inquiétude sur les compétences. Un quart des salariés français estime que plus de la moitié de ses compétences actuelles ne seront plus utiles dans trois ans. Ce chiffre est considérable. Il dit l’ampleur du basculement ressenti. Les collaborateurs ne se demandent plus seulement s’ils devront apprendre de nouveaux outils. Ils se demandent si leur métier, tel qu’ils le pratiquent aujourd’hui, existera encore sous la même forme. Pourtant, la réponse des entreprises semble encore insuffisante. À peine plus de la moitié des salariés français déclarent avoir acquis de nouvelles compétences au cours des douze derniers mois contribuant à leur progression de carrière. Et moins d’un salarié sur deux se dit soutenu par son management dans le développement de nouvelles compétences. Il y a là un décalage inquiétant entre la vitesse annoncée de la transformation et l’investissement réel dans l’apprentissage.