ZestMeUp lève 6 millions pour devenir le leader européen de l’engagement et de la performance collaborateurs.

LA NOUVELLE ÉCONOMIE INTERVIEW

Christophe Bergeon, fondateur de ZestMeUp : « Il faut donner plus de liberté aux équipes, car les nouvelles générations veulent du sens. »

ZestMeUp, pionnier de la Management tech, franchit une étape majeure en annonçant un tour de table de 6 millions d’euros, mené auprès de Reflexion Capital, fonds d’investissement spécialisé dans la tech rentable, et de Go Capital, via les fonds LVI 2 et Financière Vecteur, spécialiste de l’innovation axée sur la croissance durable. Leader français du marché de l’engagement collaborateur, ZestMeUp développe une Management Suite pour aider les managers et les dirigeants à rendre leurs organisations plus performantes grâce à un meilleur engagement des salariés, une meilleure exécution de la stratégie (à toutes les mailles de l’entreprise) et un management collaboratif basé sur des données RH. Toutes les structures et tous les secteurs sont concernés. Pour preuve, plus de 300 entreprises (soit plus de 250 000 utilisateurs dans une soixantaine de pays) sont clientes, parmi lesquelles Abeille Assurances, Adeo, Bon Marché, Celio, CNAV, Courir, Crédit Agricole, Decathlon, Edenred, Etam, Eram, Chantelle, HelloAsso, Jardins d’Arcadie, Labeyrie, Macif, Groupama, Square Management, Total Direct Energie, U Enseigne ou le Conseil Régional de Normandie.


L’Hebdo-Bourseplus : On observe un désengagement des collaborateurs dans les entreprises, surtout depuis la crise sanitaire, et parfois la productivité est difficile à mesurer. Est-ce aussi pour répondre à cette problématique que vous avez lancé ZestMeUp ?

Christophe Bergeon : Pendant très longtemps, on a demandé aux managers de surveiller la bonne application des process. Aujourd'hui, les choses ont changé et le manager ne sait plus se positionner. On est dans un monde qui change très vite. Les entreprises doivent conserver leur marge, donc il faut donner plus de liberté aux équipes car les nouvelles générations veulent du sens. Le manager traditionnel ne sait plus trop comment agir. Le manager doit être un entraîneur, il doit savoir embarquer son équipe. Il faut du sens à tout cela. La crise sanitaire n’a fait que renforcer cela. On a dû lâcher la bride, en permettant le travail à distance, et les dirigeants sont plutôt inquiets car ils ne font pas confiance par défaut. Après, tout cela se mesure, que ce soit l’engagement ou la performance.


Faut-il distinguer les grandes entreprises et les petites entreprises, car dans celles-ci les dirigeants semblent davantage perdus ? Votre logiciel permet-il de répondre à ces inquiétudes ?

Il y a encore beaucoup de gens qui aiment leur travail, qui font le maximum pour leur entreprise, surtout dans les PME. Ce qui est difficile, c’est de ne plus voir le sens de ce que l’on fait. Les managers intermédiaires faisaient essentiellement du contrôle de process et, comme les outils font cela de plus en plus, on leur demande de changer d’attitude et ils sont perdus. Il y a de nombreux projets de transformation managériale dans les organisations, qui ont besoin de se réinventer pour faire remonter les bonnes choses à faire, mais aussi pour que les managers soient capables d’embarquer tout le monde. En plus, le manager reçoit souvent des injonctions contradictoires. Il doit engager ses collaborateurs, ils doivent être motivés, mais en même temps la pression doit être plus forte. Le plus important, c’est de comprendre ce qui se passe et nous répondons à cela. Les entreprises ont des tonnes d’informations, à travers différents outils, et c’est sur les talents qu’elles ont le moins d’informations. On est dans une économie du savoir et du tertiaire, donc, si vous ne maîtrisez pas cela, vous avez un trou noir dans votre organisation. C’est sur ce point que vous pouvez retrouver des marges de manœuvre, simplement en comprenant ce qui se passe. Il y a encore des entreprises qui font des baromètres sociaux tous les deux ou trois ans, alors qu’à la vitesse du monde d’aujourd’hui ce n’est pas suffisant. Le collaborateur a besoin de rendre des comptes en temps réel et il faut des systèmes d’alerte pour comprendre ce qui se passe dans les départements. L’entretien annuel est très décrié, parce qu’il est long, il ne sert à pas grand-chose, mais ce n’est pas un outil de management. Aujourd’hui, un bon manager doit parler à ses collaborateurs au moins une fois par semaine. Maintenant, on doit faire de la conversation continue et tout cela doit se structurer avec des outils. Il est essentiel d’apporter des outils et des conseils sur la partie RH, qui est encore le parent pauvre des systèmes d’information dans les organisations. On pense que ce n’est pas mesurable, mais en réalité tout est mesurable. La solution, c’est de savoir à quoi chacun contribue et si c’est bien aligné avec l’objectif de l’entreprise.