Homo Emoticus - L’intelligence émotionnelle au service des managers.

LITTÉRATURE

Thierry Paulmier est conférencier et consultant en intelligence émotionnelle. Docteur en sciences économiques et en sciences politiques, il forme au modèle de l’Homo Emoticus dans les entreprises et les administrations, notamment le Secrétariat général du gouvernement, ainsi que dans de nombreux établissements (ENA, EDHEC Business School, École de Guerre…). À l’étranger, il enseigne aÌ€ l’ENAP aÌ€ Brasilia (l’ENA brésilien) ainsi qu’aÌ€ l’Institut Basil Fuleihan aÌ€ Beyrouth. Il a été formé aÌ€ la négociation aÌ€ la John Kennedy School of Government. Il est donc bien placé pour évoquer ses travaux sur l’intelligence émotionnelle : « Le modèle que j’ai développé a une portée plus large que celle du livre que je viens de publier, car c’est le travail de sept ans de philosophie politique, et les philosophes s’intéressent énormément aux passions, on ne parle pas des émotions, parce que le terme d’émotion est récent, il date du XIXe siècle sous l’influence de la psychologie anglo-saxonne et de Darwin. Auparavant, les connaisseurs des émotions étaient des philosophes et mon travail s’appuie sur 2 500 ans de réflexion sur le rôle du comportement humain. L’application au management n’est que le résultat de cinq années de pratique. » Le sujet est passionnant, car certains gouvernements, au cours de la crise sanitaire, ont fait appel aux émotions pour manipuler les opinions publiques, en jouant sur la peur, puis sur la gratitude. Cette période a été une expérience humaine très instructive : « Une crise de cette ampleur a lieu très rarement dans l’histoire et, les émotions étant exacerbées, on voit davantage les fils que l’on peut tirer pour manipuler les gens dans ces circonstances extrêmes. Mais c’est la grammaire du gouvernement des hommes que de jouer sur la peur, la gratitude, l’envie, ou l’admiration. Ce sont des instruments qui sont tout le temps utilisés, mais la crise a permis de mieux les mettre en relief. Les émotions ont joué un rôle particulièrement important pour obtenir le consentement et l’obéissance et ainsi gouverner une population. »

C’est une évidence, au sein de l’entreprise, on joue sur les émotions, la crainte, l’admiration, la récompense, ou la jalousie. Cela a toujours existé : « Je n’ai rien inventé et, quand je fais des séminaires, j’ai toujours tendance à dire que je vais apprendre à mon public ce qu’il sait déjà, mais en l’organisant dans un modèle théorique qui permet d’ordonnancer les comportements. C’est une grille de lecture et d’analyse qui est sous-jacente à de nombreuses pratiques managériales, ou gouvernementales, mais depuis l’Antiquité les auteurs ont bien identifié le rôle des émotions et la manipulation, comme la peur, l’envie ou la récompense. On a eu tendance à occulter cela au XXe siècle et ce sujet a eu tendance à disparaître. Mais, dans la pratique des entreprises, instinctivement, les managers savent qu’il faut être exemplaire pour susciter l’admiration, qu’il faut être bienveillant pour susciter la gratitude, ou qu’il faut utiliser la menace ou la sanction pour créer la peur… Par expérience, on sait que la carotte ou le bâton, cela peut fonctionner, mais cela a des conséquences sur la santé mentale et physique des personnes quand elles sont sous les effets d’un stress permanent. »

Pour faire un parallèle avec la politique, il s'agit ainsi du portrait du dictateur parfait, qui joue sur la carotte et le bâton : on récompense les bons citoyens, on leur donne une médaille, on emprisonne les opposants... Une recette éternelle. Thierry Paulmier souligne : « C’est la panoplie de tous les dirigeants, mais même les dictateurs doivent pouvoir montrer l’exemple et susciter l’admiration. Machiavel dit bien que le prince ne peut pas uniquement gouverner par la peur et qu’il doit gagner des victoires. Il doit pouvoir être héroïque et avoir un volet admirable. Le dictateur doit être aimé par son peuple. Il doit donner l’impression d'être « le petit père du peuple » tout en étant tyrannique. J’évite de mettre des étiquettes mais, en résumé, il s’agit de jouer sur des émotions négatives et positives. Il faut manipuler les envies, tout en étant dans une figure de héros. Il faut savoir jouer sur plusieurs couleurs émotionnelles. »

Revenons à l’entreprise : le dictateur semble être finalement le petit chef de service qui est méchant avec les faibles et docile avec ceux qui sont au-dessus… Thierry Paulmier analyse ce comportement : « J’évite de mettre les gens dans des catégories car, ponctuellement, il y a des gens qui se comportent de manière tyrannique et, à d’autres moments, non. Donc, je préfère rester sur des dominantes émotionnelles. Il y a effectivement des gens qui font peur, mais je rencontre aussi des gens qui sont craints par certains et qui sont bienveillants et protecteurs avec d’autres. On peut avoir des rapports émotionnels différents au sein d’une même équipe et à l’insu des managers. Comme il y a une réversibilité dans les choses, je préfère raisonner sur des temps forts émotionnels et, ensuite, voir comment ces personnes peuvent sortir de ces instruments de management négatifs en s’orientant vers le management par l’admiration et la gratitude. Il faut investir le management par la gratitude et l’admiration, ce qui est beaucoup plus exigeant en termes d’écoute et d’empathie. Donc, cela nécessite de dégager du temps. Certains sont réticents à cela, parce qu’ils ont le sentiment d'une perte de temps, mais c’est la préconisation que je fais. Pour moi, un manager est un meneur d’hommes avant tout. Il doit savoir instaurer un climat de convivialité et d’harmonie au sein de son équipe et cela demande de l’intelligence émotionnelle. »

La judiciarisation de la société a-t-elle tendance à nous écarter de l’intelligence émotionnelle si, pour ne plus avoir d’ennuis, on a tendance à entrer dans une sorte de robotisation en s'efforçant de rester le plus neutre possible ? Thierry Paulmier reconnaît que « le système nous place dans une cadence effrénée, avec une judiciarisation des rapports humains, donc on vide de leur substance les relations humaines. Dans ce contexte, Homo Emoticus vise à recréer un climat de confiance, parce que l’on a des relations de qualité. Quand on a des relations de qualité, on n’a même pas besoin du droit, parce que l’on est dans la confiance. C’est d’ailleurs la façon dont fonctionnent les réseaux d’affaires chinois, c’est la relation qui compte. Homo Emoticus vise à redonner de la densité et de l’épaisseur aux rapports humains, ce qui peut impliquer un relatif ralentissement des process, mais pour un gain qui va se traduire par une motivation accrue et, au final, cela aura des conséquences positives sur la performance. Si l'on stresse les collaborateurs, on se retrouve avec des maladies du travail, comme des risques psychosociaux et tout ce qui s’ensuit, car on constate que l’entreprise est devenue un lieu où les gens tombent malades. C’est un lieu toxique pour la santé, parce que le management l’est. Donc, il est nécessaire de réhumaniser cela. C'est une évolution sociétale. On a besoin de plus de sens, de qualité de vie au travail, et c’est pour cette raison que beaucoup de gens veulent devenir indépendants. Il y a une aspiration profonde à vouloir retrouver des rapports de qualité au travail. On a besoin de se sentir important et de se sentir aimé, et c’est seulement dans ces conditions que l’on a envie de travailler et de se donner à fond. Cela peut paraître un peu bisounours, mais c’est très réaliste sur les aspirations profondes que l’on a de son travail. »

L’entreprise n’est pas un cercle fermé, il y a la pression extérieure avec l’administration, les fournisseurs ou les clients : « Les grands chefs d’entreprise disent tous que si l'on traite bien les collaborateurs, ils traiteront bien les clients, et les rapports avec l’extérieur seront meilleurs. Vouloir créer un climat familial, c’est quelque chose qui revient souvent dans le discours des GAFA, cela signifie que ce ne sont pas des pratiques utopiques. Si quelqu’un est bien traité et s’il a la confiance de sa hiérarchie, les choses se passeront mieux, y compris vers l’extérieur. Au travail, nous ne sommes pas des mercenaires, nous avons besoin d’un supplément d’âme. Il ne s’agit pas simplement de dire qu’Untel est un bon technicien, il faut aussi lui dire que c’est une bonne personne et que l’on a plaisir à travailler avec lui. Nous avons tous besoin de cette dimension sentimentale. Il faut des moments de complicité et d’échange, c’est indispensable. Il faut essayer de promouvoir cela au maximum… » En résumé, il ne s’agit pas d'installer un baby-foot dans un open space pour se donner bonne conscience : « Le management bienveillant et exemplaire, c’est du quotidien. On remet son titre en jeu chaque jour. La réputation se construit sur la durée et peut se perdre en un instant, c’est comme la confiance, parce que le cerveau a tendance à donner plus d’importance au négatif qu’au positif et à retenir davantage le négatif que le positif. Quand vous critiquez quelqu’un, il va falloir beaucoup de compliments pour qu’il oublie la critique que vous lui avez faite. La bienveillance demande plus d’investissement, donc il faut tous les jours travailler cette dynamique d’exemplarité. »