Bâtisseurs d’accords. La voie de la négociation inclusive.

LITTÉRATURE

C’est un sujet qui concerne tous les entrepreneurs, peu importe la taille de l’entreprise, puisque tout le monde est amené un jour à négocier. Laurent Plantevin, président du Groupe Arcante, présente la dynamique des négociateurs professionnels en évoquant des stratégies, des tactiques, des techniques ou des postures qui permettent de traiter pacifiquement un différend entre deux parties. Le Groupe Arcante est le leader européen dans le secteur du conseil et de la formation en négociation professionnelle et il est présent dans plus de 50 pays.

Laurent Plantevin explique que, dans une négociation, « ce qui est indispensable, c’est que les deux parties veuillent s’entendre entre elles sans passer par l’épreuve de force. Pour cela, il faut qu’elles puissent bâtir un accord qui soit respectueux des intérêts des deux. Et c’est effectivement notre cœur de métier que de faire en sorte qu’elles puissent bâtir cet accord en aidant l’une ou l’autre des parties, sur la base d’une technologie de négociation, parce que la négociation est une discipline qui est aujourd’hui extrêmement outillée, afin de bâtir un accord de manière pacifique ». Quand il y a des conflits, il doit analyser le passé, les antagonismes et les trahisons : « C’est beaucoup plus complexe quand il y a un passif de relations particulièrement conflictuelles. Il faut aussi comprendre que toute négociation n’existe que sur un terrain de divergence. Quand bien même la divergence ne porterait que sur le prix, il y a divergence, donc la négociation se nourrit des points de divergence et de désaccord pour bâtir un accord qui permette de revenir à un état de concorde pacifique. En un mot, la négociation est le meilleur moyen de traiter pacifiquement des divergences, justement pour éviter qu’elles n’arrivent vers la transgression, le conflit, la bataille ou la guerre ».

Laurent Plantevin connaît bien son sujet puisqu’il travaille avec des grandes entreprises : « Nous travaillons chaque année avec environ 300 grands groupes, dès lors qu’ils ont des divergences majeures à traiter, avec leurs grands clients, leurs grands fournisseurs ou, éventuellement, lors du rachat d’une entreprise extérieure. Dès que la question se pose de savoir comment on va s’entendre avec l’autre, parce qu’il y a nécessité de s’entendre, alors le négociateur arrive ». Il ajoute : « Ce n’est jamais une totale transparence. Dès lors qu’il y a la signature d’un accord, c’est que les deux parties se sont entendues. Elles ne sont jamais totalement satisfaites, parce que trouver un compromis, c’est parfois renoncer à un idéal et l’on ne sait pas vraiment pourquoi elles sont satisfaites, parce que certains objectifs ne sont pas toujours déclarés et certains intérêts ne sont pas toujours transparents sur la table. En tout état de cause, le but du négociateur, c’est bien d’arriver à cet état de concorde par un accord ». Les résultats sont souvent positifs : « Aujourd’hui, on peut considérer qu’une négociation bien menée permet de trouver un accord dans environ 80 % des situations de désaccord patent. Les 20% restants peuvent être traités dans un rapport de force, qui peut être juridique ou commercial, ou bien les parties décident d’attendre en vivant dans un état de statu quo avec, peut-être, un retour à meilleure fortune entre elles ».

La crise que nous venons de vivre va-t-elle amplifier les interventions ou, paradoxalement, les faibles étant devenus plus faibles, les gros vont-ils pouvoir les croquer plus facilement, sans avoir besoin de négociations interminables ? Sur ce point d’actualité, l’expert souligne : « Il est clair que toute négociation s’inscrit dans un rapport de force, mais aussi dans un rapport d’intérêts. Si je négocie avec l’autre, c’est aussi parce que j’y ai un intérêt, y compris lorsque je rachète une entreprise. Il faut bien préserver ce rapport d’intérêts et ne pas exercer excessivement le rapport de force si l’on veut avoir le meilleur accord. C’est vrai que la crise peut accentuer l’écart des rapports de force, mais ce n’est pas la seule composante intégrée dans une stratégie de négociation. Quant aux petits, je me rappelle cette phrase du général de Gaulle quand il est arrivé à Londres en 1940. Il disait à Churchill : « Nous sommes trop faibles pour faire des concessions ». C’est à la fois vrai, quand on est petit, on peut quand même forcer le destin, mais il ne faut pas trop plier sous prétexte que l’on est petit, il faut défendre ce que l’on est. Mais, en même temps, tout accord est un compromis ». Le petit n’a souvent rien à perdre : « Il n’a rien à perdre et il peut fortement agacer et nuire à l’autre. Le dalaï-lama avait cette citation savoureuse : « Si, parce que vous êtes petit, vous pensez que vous ne pouvez rien changer, alors essayez de passer une nuit avec un moustique ! » C’est assez juste. Qui dit rapport de force dit capacité de nuisance. Elle est mutuelle, elle peut être évidemment disproportionnée, l’un pouvant avoir plus de capacité de nuisance que l’autre. Mais, pour autant, il ne faut pas négliger celle du petit ».

Dans son livre, Laurent Plantevin nous invite à repenser les modèles de la négociation avec une autre approche intellectuelle : « Il faut bien intégrer le fait que la négociation est aujourd’hui une discipline extrêmement outillée, rationalisée et méthodologique. On n’est plus du tout dans les approches liées au talent, à l’aura ou au charisme de quelqu’un. Cette technologie de négociation, qui est issue du monde des relations internationales, est accessible. Bien entendu, tout le monde n’a pas vocation à devenir un brillant négociateur professionnel permanent, mais je pense que chacun peut négocier très convenablement ». Il nous livre quelques conseils : « D’abord, sur quelles bases est-ce que je rentre en négociation ? Qu’est-ce que je propose à l’autre qui puisse l’inciter à venir s’asseoir en face de moi pour discuter, alors que nous sommes en situation de désaccord ? La question de la base de la négociation est fondamentale. Ensuite, il y a la stratégie et l’organisation du rapport de force de façon à faire avancer l’autre vers un accord conforme à mes intérêts. Quant à la notion de dissimulation, bien entendu, c’est aussi la nature humaine qu’il faut respecter. Maintenant, il ne faut pas avoir peur de dire un certain nombre de vérités, comme jusqu’où l’on n’ira jamais et ce que l’on espère d’un accord bâti ensemble. Tout ceci est outillé à travers une cinquantaine de méthodes ». Il évoque ainsi la flexibilité de l’objectif, la vitesse pour ajuster les positions affichées, les trajectoires concessionnelles, l’échange concessionnel... Toutefois, depuis la nuit des temps, lorsque vous allez au souk dans un pays arabe, vous négociez le prix, vous faites mine de partir, le marchand vous rattrape... Tout cela est inscrit dans l’ADN de ces commerçants et semble avoir été oublié dans notre monde moderne…

L’auteur réagit en expliquant : « Les techniques que vous décrivez font partie des techniques de base de la négociation transactionnelle classique. Votre exemple est très particulier, car c’est celui d’un touriste qui visite le souk et qui est intéressé par un produit dans une échoppe. Le commerçant ne reverra pas ce touriste et le touriste ne reverra pas le commerçant : en un mot, la négociation ne s’inclut pas dans une relation stable. Or, aujourd’hui, dans le monde des entreprises, la négociation s’inclut dans une relation d’ensemble. Il y aura un après, donc il faut choisir les techniques de négociation qui sont les mieux adaptées à ce continuum historique. C’est très différent du souk de Marrakech ! Parfois, ce sont des acteurs qui se connaissent depuis plusieurs dizaines d’années et qui vont devoir continuer de travailler ensemble. La négociation d’affaires ne peut pas se résumer à la notion de négociation de crise. Le négociateur de crise, au sens du GIGN, n’a pas un avant et n’a pas un après dans sa relation avec le terroriste. Or, dans les affaires, la négociation s’inclut dans un continuum historique qui vient moduler largement les stratégies ».