C’est paradoxal ! 26 disruptions paradoxales pour trouver du talent aux autres.

LITTÉRATURE

Christian Gourmelon est auteur et conférencier en management et leadership, il forme depuis plus de vingt ans les dirigeants, les cadres et les salariés du secteur privé et public. Spécialiste de la méthode Leadership Paradoxal, il est l’inventeur de l’outil digital « Calculez votre carte managériale ».

Dans son dernier ouvrage, il propose une solution permettant d’harmoniser intelligence émotionnelle et intelligence augmentée au lieu de les opposer, car garder ou prendre le pouvoir par la peur est quelque chose de dépassé. Selon lui, « nous sommes tous dans une situation où il faut réconcilier la stabilité avec le changement. Le changement nous est imposé, c’est la seule constante qui existe dans ce bas monde. Donc, il faut s’adapter au changement et l’on voit bien qu’il y a des gens rejetés depuis la crise du Coronavirus, à savoir ceux qui ne s’adaptent pas. En même temps, nous sommes tous dans une exigence de stabilité et l’on veut garder les choses qui marchent. Le monde dans lequel nous sommes invite à la binarité, c’est-à-dire qu’il faut choisir son camp : est-ce que je préfère être du côté des stables ou du côté de ceux qui changent ? Le paradoxe rompt avec la notion de binarité et l’on peut être à la fois une chose et son contraire. C’est le « en même temps ». Monsieur Macron est le seul à ne jamais prononcer le mot de paradoxe, mais peu de gens savent ce que cela veut dire : quand on ne sait pas où l’on va, on dit toujours que « c’est paradoxal ». Mon livre tente de réconcilier des qualités qui semblent antinomiques. La stabilité et le changement, cela ne va pas ensemble ? Mais si… Trouver l’équilibre en entreprise, c’est parfois tout simplement mettre un peu d’autorité dans le positif, ou du positif dans l’autoritaire, mettre de l’exigence dans la reconnaissance, ou le contraire, mettre de l’action dans le résultat de l’action, ou le contraire... Bref, réconcilier des qualités qui sont apparemment contradictoires ». Il évoque la prise du pouvoir par la peur. Mais n’est-ce pas quelque chose de révolu depuis longtemps, sauf pour des chefaillons de sous-bureaux administratifs ? Pourtant, « cela existe encore, les chefaillons ! Prendre le pouvoir en rabaissant l’autre, c’est une pratique courante, mais trouver du talent aux autres, c’est autre chose. On n’encourage pas une forme d’intelligence en France, celle de l’intelligence interpersonnelle. Dans les pays scandinaves, les enfants ont l’habitude de travailler ensemble dès l’âge de deux ans, alors que chez nous, quand on travaille ensemble, c’est tricher... La réussite passe par des ambitions démesurées et il faut écraser l’autre pour mieux s’en sortir. Je prétends qu’il faut faire jouer l’intelligence inter-personnelle, et non pas intra-personnelle, et les entreprises ne savent pas faire jouer ce moteur. Cela n’a jamais été mis en exergue dans notre pays. Trouver du talent à l’autre, c’est le vrai talent de demain ».

Une épée illustre la couverture de son livre pour signifier que la violence ne fonctionne plus. Pourtant, celui qui avait l’épée était souvent le plus gentil, parce qu’il agissait avec noblesse et justice. Lorsque l’on a une épée, c’est justement pour ne pas avoir à s’en servir... C’est comme l’arme nucléaire…Christian Gourmelon explique : « Il faut avoir l’épée d’Excalibur, celle du roi Arthur, celle qui ne sert pas, mais qui est là en cas de besoin. L’épée de Damoclès, c’est autre chose. C’est le management par la peur et cela existe toujours. C’est souvent le plus haut niveau de l’État, qui cherche à garder le pouvoir en imprimant la peur partout autour de nous. Si l’on savait distiller la joie, on pourrait rassembler davantage pour réussir. Nous sommes le peuple le plus pessimiste au monde. Il serait génial d’établir un parallèle entre le Coronavirus, tel qu’il a été mesuré dans tous les pays, avec le niveau d’optimisme de chaque pays. Et vous trouverez que dans un pays comme le Vietnam, qui est le plus optimiste au monde, il n’y a pratiquement pas eu de Coronavirus... Plutôt que de nous interdire d’embrasser nos copines, on devrait faire preuve d’optimisme et considérer que c’est dans la nature humaine que de passer l’arme à gauche à 85 ans. Mais il n’est pas naturel d’entraîner la France entière dans la pente pour une maladie de passage... »

Il évoque le management par l’optimisme : est-ce la structure technocratique qui nous entraîne vers le management par la peur ? Forcément, entre les 35 heures et le niveau de charges sociales, l’entreprise doit exiger de son personnel un niveau de productivité tel que le management s’opère à la calculette. Le cinéma marque bien les mentalités : dans les films américains, pourtant un monde libéral, où les gens se font virer dès que cela ne va pas, on voit parfois que si le cadre a une dépression ou si sa femme a un problème, le patron lui propose de rester chez lui quelques jours… À l’inverse, en France, cet état d’esprit a disparu et l’on ne parle que de papiers et de déclaration à la Sécurité sociale… En effet, « en France, il y a en moyenne 12 ou 13 niveaux hiérarchiques ! La France est restée dans l’opulence d’hier. C’est facile de mettre un directeur des ventes, un directeur du directeur des ventes, un directeur de la production, un directeur qui surveille la logistique et la production, c’est facile quand la France exulte. Mais quand la France est dans le désarroi, tous les parasites qui sont à des niveaux hiérarchiques intermédiaires sont payés pour contrôler et ils ne produisent pas de richesses. Si l’on arrivait enfin à virer tous ceux qui sont là pour contrôler d’autres, les choses iraient beaucoup mieux. C’est vrai, il y a un pragmatisme aux États-Unis que l’on ne retrouve pas en France. La solution est toute proche. Elle a déjà commencé par le fait de donner le pouvoir aux employés dans une entreprise. Dans les bonnes entreprises, on consulte les employés en leur demandant ce qu’ils pensent de leur chef. Ce serait une révolution que de noter les gens qui nous dirigent. Quand la France allait bien, nos dirigeants étaient incontestables. Mais maintenant que tout est plus difficile, il est clair que les plus grands résistants au changement sont ceux qui avaient le pouvoir hier. Il serait impensable de demander à Laurent Fabius sa vision des choses sur la manière de traiter le Coronavirus, ce ne sont pas ceux qui ont échoué hier qui vont réussir demain ! Actuellement, 72 % des entreprises du CAC 40 licencient, même lorsqu’elles font des résultats, et il est impensable que le personnel soit une variable d’ajustement. Il faudrait mettre en avant les 28 % d’entreprises qui s’engagent. »

On dit souvent qu’il est anormal que le personnel constitue la variable d’ajustement, mais c’est parce qu’il représente les plus grosses charges de l’entreprise. Si l’informatique coûtait extrêmement cher, ce serait elle la variable d’ajustement. Si la publicité devenait trop chère par rapport à ce qu’elle rapporte, elle serait la variable d’ajustement… Au lieu de montrer la variable d’ajustement, on devrait mettre en évidence les causes de cette variable d’ajustement… Le consultant défend une autre vision : « Je mets l’humain au-dessus de tout. En réalité, les méthodes que je propose visent à réconcilier l’humain et l’économie. Vous me posez une question économique en me disant que l’humain est rattaché à l’économie, alors que je vous dis que l’humain est au-dessus de l’économie. Les enjeux de demain visent à réussir à progresser encore, à faire de la croissance sans détruire la relation humaine. Notre problème majeur, c’est l’engagement. C’est mon cœur de métier, conduire le changement par l’engagement renouvelé des uns et des autres. La performance, ce sont des compétences, des savoir-faire métiers, de la communication, mais tout cela est multiplié par de la motivation, c’est-à-dire par l’envie de faire. En résumé, on n’arrivera jamais à rien en France si l’on n’arrive pas à développer l’engagement des hommes. Si vous avez 20 personnes qui travaillent pour vous et s’il y en a 19 qui ont envie d’aller à la plage, l’entreprise n’avancera pas... Donc, il s’agit de se concentrer sur le levier qui nous permet de transformer la performance très moyenne d’un Renault pour faire en sorte que cela devienne l’excellence Mercedes, si je prends cet exemple... »

Finalement, le management c’est aussi de la séduction : « Il s’agit véritablement de trouver du talent aux autres. C’est à cela que j’invite tous les managers de demain, qui sont aussi désemparés que leurs employés. Le problème de l’entreprise, c’est que son point fort d’hier, sa ligne managériale, est devenu son point faible. Au niveau de l’État, on ne voit plus que des gens désemparés qui nous assènent des vérités avec beaucoup de certitude, alors qu’ils sont dans le doute le plus absolu. Pour vaincre la complexité, il faut réconcilier les gens ensemble en faisant fi des relations hiérarchiques. L’époque où des gens décidaient en haut pour des gens qui agissent en bas, c’est terminé. L’ubérisation de la société est passée par là et, avec l’informatique, tout le monde peut entrer en contact avec tout le monde. Plus personne n’est capable d’établir des correspondances avec tout ce qui nous arrive, mais si l’on met des tas de gens différents autour de la table, on trouvera plus facilement des solutions, et sans liens hiérarchiques si possible. »