Le jour où j'ai quitté Bill Gates. Et j'ai plongé dans les tumultes de la reconversion.

LITTÉRATURE

Christophe Aulnette, ancien président de Microsoft France, relate dans un livre son choix de tourner le dos au confort d’une multinationale, pour vivre quelque chose de plus grand et de plus vrai. Il révèle les coulisses de sa carrière hors normes, détaille les raisons de sa décision, sans occulter ses doutes et ses échecs, et il partage avec authenticité ses souvenirs d’une époque où la technologie redéfinissait l’avenir. En s’appuyant sur son expérience, il prodigue des conseils pour bâtir sa carrière sur ses valeurs profondes, ou mener à bien un projet de reconversion professionnelle. Cette transition, dont Christophe Aulnette nous dévoile les épreuves et les opportunités, concerne aujourd'hui une large population de cadres qui quittent l'univers de l'entreprise et doivent alors s'inventer un nouveau destin professionnel. Christopher Aulnette est investisseur et conseiller opérationnel auprès de start-up, de PME et de fonds d'investissement dans le secteur de la tech. 

Nous avons rencontré Christophe Aulnette pour parler de son livre. Il souligne ne pas avoir été préparé aux défis du monde extérieur lorsque l’on quitte la présidence d’un grand groupe : « Effectivement, j’ai plutôt un parcours de bon élève, avec une carrière très linéaire et ascensionnelle, et je me suis retrouvé face à une problématique de réinvention. J’ai pu observer un certain nombre d’entrepreneurs, lorsqu’ils démarrent une entreprise de zéro, et j’explique que le bon élève, c’est celui qui va améliorer un système. Les entreprises ont besoin de ce profil parce qu’elles conçoivent des systèmes de management pour l’améliorer constamment, sans le remettre en cause. Souvent, les rebelles doivent partir des grandes entreprises. Au contraire, l’entrepreneur, qui est aussi le fondateur, part d’une idée. Il est obsédé par sa vision et sa force de conviction, il arrive à faire décoller une entreprise. Souvent, quand l’entreprise grandit, le fondateur ne peut pas tout gérer lui-même, il a tendance à s’occuper de tout. Mais, pour changer d’échelle, il faut pouvoir déléguer. D’ailleurs, Francis Bouygues a su faire cela formidablement. » 

Il ajoute : « Je dis fréquemment que c’est un vrai challenge que d’embaucher un manager. Souvent, il y a un attelage de cultures entre le fondateur, qui connaît l’entreprise dans ses moindres recoins, et le manager qui arrive pour mettre en place certains processus. Le fondateur va considérer que c’est une vraie bureaucratie et que tout cela ne sert à rien. Cette cohabitation est souvent un moment de bascule. Je prends l’exemple de Bill Gates, avec Steve Ballmer. Bill Gates était un visionnaire sur l’avenir de l’ordinateur. Il voulait se concentrer là-dessus et, quand il a été nécessaire que Microsoft devienne une belle machine marketing, il a confié les clés à Steve Ballmer. Parfois, cela fonctionne, parfois, c’est une catastrophe. » 

Il raconte comment, après avoir démissionné de Microsoft, il a été confronté à de nombreuses difficultés. Un jour, il rencontre Joseph Haddad, le fondateur de Netgem, qui était un génie, mais il avait sans doute raison un peu trop tôt : « Après quelques péripéties, j’ai repris la direction générale de cette PME. Le fondateur savait qu’il avait des opportunités de développement à l’international et il m’a confié la direction générale. On m’avait alerté sur le fait que cette cohabitation serait compliquée, mais les choses se sont très bien passées. Comme vous le soulignez, ce qui est intéressant, c’est sa vision de l’Internet. Il a fondé Netgem en 1996, en ayant la conviction que la télévision passerait sur Internet. Malheureusement, un quart d’heure trop tôt en innovation, c’est beaucoup trop tôt ! Lui, c’était plutôt quinze ans d’avance. Nous avons connu un fort développement dans les années 2010 en vendant nos solutions à des opérateurs de télécommunications, notamment en Australie ou en Grande-Bretagne. Ensuite, chacun peut habiller les services aux couleurs de sa marque car, ce qui est intéressant, c’est que c’est une activité globale et locale : à savoir qu’il faut YouTube partout, mais la BBC en Angleterre et M6 en France… »

Entre son départ de chez Microsoft et Netgem, il y a eu l’épisode Altran. Ce fut une grosse déception : « C’est en partie de ma faute. Lorsque j’ai quitté Microsoft, tout fonctionnait très bien. Mais j’avais envie de ne plus être simplement le très bon soldat d’un très bon système et d’avoir les mains sur les commandes, en mesurant l’impact personnel que je peux avoir sur l’activité de l’entreprise. Je préférais être le capitaine d’un plus petit bateau. J’ai repris la direction générale du groupe Altran sans avoir fait une analyse de la situation suffisamment fine. Après des démêlés judiciaires au sein du groupe Altran - il y avait un certain nombre de fantômes liés aux affaires précédentes - Yves de Chaisemartin est devenu président du conseil d’administration et les choses ne se sont pas du tout passées comme prévu. Je n’étais pas prêt à diriger une entreprise cotée en France, avec tout l’aspect politique que peut avoir un conseil d’administration. L’entreprise était une myriade de 300 entreprises qu’il fallait relier et pour lesquelles il fallait mettre en place une épine dorsale financière. C’était un vrai projet de transformation. Yves de Chaisemartin a voulu prendre le contrôle de tout cela. Je ne peux m’en prendre qu’à moi-même et, aujourd’hui, j’agirais certainement très différemment. Je me suis concentré sur les opérations, sans vraiment faire attention à la politique au niveau du conseil d’administration. J’explique dans le livre le piège qui m’a été tendu, ce qui m’a amené à quitter brutalement Altran. Et je suis tombé de l’échelle à 44 ans. » 

L’autre partie du livre traite des difficultés que peuvent rencontrer les hauts cadres dirigeants, notamment dans leur reconversion, car on s’aperçoit que ce n’est pas aussi simple : « L’univers des possibles est très large quand on quitte le monde corporate. On peut retourner dans l’entreprise, on redevient l’homme d’un système, mais vous pouvez aussi faire du conseil, rejoindre des conseils d’administration, vous pouvez investir dans des start-up, reprendre une PME… Ce qui est important, c’est la préparation. J’explique à quel point on peut parfois surestimer ses compétences quand on est dans une grande entreprise et sa capacité à s’adapter dans un environnement plus entrepreneurial. Par exemple, sur le rapport à la prise de décision, quand vous êtes dans une grande entreprise, vous faites une étude de cas, vous remplissez un mémo, il y a un long processus, et ensuite une décision est partagée. Le patron d’une PME peut prendre ses décisions immédiatement. Il faut mesurer cette solitude du dirigeant et ce rapport à la prise de décision. Le dirigeant idéal, c’est celui qui incarne des qualités d’entrepreneur, de fondateur, d’intuition et de vision, tout en étant capable de connaître ses limites et de pouvoir s’entourer d’un certain nombre de personnes susceptibles de mettre en place des processus. »